药之局：国内整合溃不成军 外资并购咄咄逼人
2007-01-19 21:11:31   来源：本站原创   评论：0 点击：

集团，据说目的只有一个——当老大，“合起来就是全国最大的了”。

　　在我国加入WTO后承诺2003年对外开放医药分销市场的背景下，2003 年4月，国务院国资委下文批准中国药材集团并入中国医药集团总公司，从而诞生了中国医药商业第一家销售额超百亿元的巨舰。

　　接下来的并购更是如火如荼，除了行政推动外，资本的力量开始在并购中崛起。1998年以后，国企改制风起云涌，股份制改革浪潮席卷整个医药产业，占医药产业80%以上的国有制药体制改革出现松动。这时，资本开始打破区域性限制，一大批医药企业就是在这个时候被新型国企、民营医药资本巨头收入囊中。

　　民营资本展露锋芒，最强大的生力军当属复星集团、东盛集团、华立集团、健康元(资讯 行情 论坛)等。这些民营企业的收购，规模已经不是他们追逐的目标，战略性并购成为主要推动力，协同效应开始出现。如当初太太药业——现名健康元收购健康药业和丽珠集团(资讯 行情 论坛)就是前者实行“大医药”发展战略的重要一步。

    效果“上不来”

　　从国际医药经济发展来看，医药企业兼并重组是医药经济全球化的必然趋势，世界排名前列的跨国医药公司大多进行了不同规模的兼并、重组，从而形成了葛兰素—史克比成，辉瑞—华纳兰博特，赫斯特—罗纳，阿斯特拉一捷利康等一批超大规模的制药企业。

　　但中国医药企业通过行政或资本力量神勇、热情地奔走在收购兼并道路上，却由于种种原因而效果不佳，甚至遭遇团购。

　　“太太”收购丽珠集团动用了近6亿元现金；华源集团采取股权受让和增资方式收购上药集团，耗资12.67亿元；收购北京医药集团50%股权，耗资11亿元。这些都说明：虽然资本已经在市场说话，但支付手段仍然以现金为主，杠杆收购运用很少。

　　正是由于支付手段单一，企业在收购中耗费的大量现金多来自银行贷款。后来银行加息，贷款利率上升，收购成本越来越高。华源集团、三九集团、东盛集团、复星集团、华立集团、太极集团等因收购耗资巨大，资金链开始吃紧。尤其是2004年以来，国家宏观调控，银行收紧银根，更加剧了这一风险。

　　2004年，三九集团因资金链断裂陷入坍塌状态，沦为被重组对象；2005年华源集团也因财务危机，被国务院国资委勒令重组；东盛集团因资金紧张，银行逼贷，不得不放弃收购云南医药集团，进而计划卖掉自己的优质资产。

　　其实，资金问题只是收购失败的表面因素， 根本原因是战略上的失误。国外成功的并购经验表明：其在选择对象上更偏重并购能否带来研发技术提高和产品的专业化。由于医药市场越来越细分，新产品的开发和对已有产品的改进是大型企业的长期发展战略，而产品生命周期的决定性因素是产品的研发技术。以辉瑞收购华纳兰博特为例，后者在被并购前就拥有以高血脂治疗药利匹特为首的丰富产品系列，候补新药的开发品种也很充实。而辉瑞独自开发了阳萎治疗药物万艾可和洛活喜等药物。并购后，两家公司的研发费用增加到47亿美元，居全球药品研发费用之首。

　　相比之下，中国企业并购，大多是通过资本重组，实现企业规模扩张、市场份额增加、销售网络延伸等短期目标，很少从提高药品研发角度考虑。而当企业的生产组合受到企业生产技术限制时，企业规模效益就不会随着规模的扩大而增加。在这种情况下，如果企业仍旧不断扩大规模，则可能造成规模过大，内部机制难以协调，企业经济效益出现递减现象。如太极集团并购桐君阁(资讯 行情 论坛)后，两家的利润持续5年直线下降，利润率明显低于同业平均水平。

在几大资本主力军的并购遭遇困境时，复星集团收购医药商业资源取得了成效，其将中国医药集团的大部分疆土收入囊中后，已经在医药流通领域形成强大竞争力。富有戏剧性的是，此时，在国务院国资委整合中央直属企业背景下，这个资产规模第一